道理，他首先了解了每个高管的背景和后台，以及相互之间的关系，彼此之间的矛盾和利害冲突乃至更深一步的关系，然后通过自己上层的关系和手中的权力密切与其之间的联系，把副手的后台变成自己的朋友，这样用起副手来便是游刃有余了。

对于中层干部，则通过制定《干部管理制度》和《岗位轮换制度》使干部的升降、调整都掌控在自己手中。在具体实施上，何玉贵更是手段翻新。他清楚，每个人的适应能力是不同的，这与每个人的兴趣、爱好、阅历、经验，以及适应性、学习力都有很大关系，正所谓尺有所短，寸有所长。何玉贵深知属下的能力与特长，如何配置和使用这些资源则是他的专利。按照公司的干部管理制度要求，干部实行的是聘用制，可聘与不聘，其待遇则是天差地别。当需要提拔你时，就把你调到最适合你的岗位，并给予全力支持，突出你的业绩，让大家对你的提拔心悦诚服；当想要撤换你时，便将你调到最不适合你的位置上，再设置重重障碍，让你无法完成任务。这样在年度考核时，便顺理成章的把你拿下，还让你哑口无言。

何玉贵的又一高明之处就是制定了干部轮岗制度，规定中层干部的岗位两年调整一次，名义上是增强干部素质，提高干部的适应能力。实际上，多少人会为了争取或保住好的岗位而费尽了心机，而他自然会成为最大的受益者。最主要的是，只要他抓住了这个致命弱点，属下对于他就不仅是服服帖帖的问题了。

对于员工，则制定了《岗位聘用制度》加以约束，按他的话说：“现在最不缺的就是人。”他清楚，在岗位安排和人的使用上，绝对公平是不存在的，任何岗位的工作压力、劳动强度、承担责任、获得利益都是不相同的。但他并不去缩小这种不公平，而是有意扩大它，使相同级别的岗位在责、权、利的配置上都存在很大差异，使公司的岗位出现了三、六、九等，进而激发起了全体公司干部、员工的竞争动力。他希望他们竞争，而且欣赏他们所采用的手段与方式，当然，最终的决定权取决于自己的受益程度。这样，他就可以随